Социология

Тейлор признавал лишь два стимула — угрозу наказания и денежное вознаграждение. В опытах Э. Мейо выяснилось, что рабочий — не просто «экономический человек», которая реагирует только на заработную плату. Есть стимулы более сильные чем деньги, причем диапазон этих стимулов довольно большой. Дийовишими за угрозу наказания оказались поощрение похвалой, воспитание чувства гордости за свою фирму, разуверение рабочих, что их личные цели совпадают с целями фирмы.

Исследование Э. Мейо показали, что даже обычный рабочий имеет потребность проявить личные качества, творческие способности, осознать, что он приносит польза, является полноправным членом группы, которая может обеспечить ему чувство социальной уверенности.

Итак, наблюдение в Хоуторно удостоверили, что производительность работы зависит от многих факторов (характера взаимоотношений в группе, уровня конфликтности между рабочими и администрацией, меры удовлетворения рабочих выполняемой работой и т.п.). Для человека имеют значение не только экономические, а и социально-психологические стимулы.

Основными функциями мастера Ф. Тейлор считал управление, надзор, планирование и отбор кадров. Э. Мейо предложил другой подход: важные не столько технические знания мастера, сколько его способность руководить людьми, налаживать с ними доверительные взаимоотношения. Мастер, на мысль Э. Мейо, — центральное лицо в системе человеческих отношений, от него зависит прежде всего социальная ситуация и моральное состояние рабочих. Это факторы, на которые не учитывал Ф. Тейлор. Его не интересовало также досуга рабочих, а Э. Мейо изучал и эту сферу, так как понимал, что возможность хорошо отдохнуть обеспечивает продуктивную работу.

После экспериментов Э. Мейо четко оказалась тенденция к расширению прав мастера, рост его авторитета и изменения направления его деятельности. Некоторые сугубо производственные функции мастера начали передавать разным специалистам — технологу, нормировщику, инженеру из организации производства, обеспечивая в такой способ мастеру время для «социальной» работы.

Руководитель одного из автомобильных заводов как-то объяснил такое изменение функций: «90% работы каждого мастера на нашем конвейере — это человеческие отношения. Все другое для них запланированное, расписанное и подготовленное. Во многих случаях у мастеров нет надлежащего технического образования. Тем не менее это нас не беспокоит. Если он способен наладить отношения с людьми, мы сумеем научить его техническим умениям, которые составляют 10% его работы, или найдем кого-то, кто будет делать это за него».